De ontwikkelingsniveaus van medewerkers
Om als werkgever effectief leiding te geven moet men de stijl afstemmen op de ontwikkelingsniveaus van medewerkers. Een beginner heeft immers andere behoeften dan een ervaren kracht. Hersey en Blanchard onderscheiden in hun model vier ontwikkelingsniveaus. Deze vier niveaus zijn ontstaan door de combinatie van verschillende mate van competentie en betrokkenheid op een bepaalde taak. Hieronder worden de vier niveaus gedefinieerd. De ontwikkelingsniveaus korten we af tot O.
O1 Lage competentie, hoge betrokkenheid: de enthousiaste beginner. De medewerker is erg gemotiveerd om de taak uit te voeren. Hij/zijn mist alleen de vereiste bekwaamheid.
O2 Enige of lage competentie, lage betrokkenheid: de ontgoochelde leerling. De medewerker heeft zich verder ontwikkeld en enige bekwaamheid verworven. Hij is alleen niet sterk gemotiveerd en enigszins onzeker om de taak uit te voeren.
O3 Ruim voldoende tot hoge competentie, wisselende betrokkenheid: de voorzichtige presteerder. De medewerker beschikt over voldoende bekwaamheid, maar is nog onzeker over onverwachte problemen in de taak.
O4 Hoge competentie, hoge betrokkenheid: de zelfsturende professional. De medewerker is bekwaam en bereid de taak uit te voeren.
In de ontwikkelingsniveaus 1 t/m 3 is de medewerker in ontwikkeling. In niveau 4 is de medewerker een zelfstandig werkende professional geworden. Hij kan onafhankelijk van de leidinggevende presteren. Om je een voorstelling van dit ontwikkelingsproces te kunnen maken, lees het volgende verhaal over Kees.
Voorbeeld van het ontwikkelingsproces
Kees is 23 jaar, heeft een Hbo-opleiding Logistiek gedaan, waarna hij twee jaar als assistent Magazijnbeheerder heeft gewerkt bij een tuincentrum en toen anderhalf jaar bij een transportonderneming als Commercieel planner. Hij was toe aan een nieuwe uitdaging en heeft een baan gevonden bij een productiebedrijf als Werkvoorbereider bedrijfsbureau. Zijn voornaamste taak daar zal het in kaart brengen van de productieplanning zijn, naar aanleiding van het door de marketing- en verkoopafdeling afgegeven verkoopplan middels de maandelijkse MRP-run.
Ontwikkelingsniveau 1: vol enthousiasme start Kees aan zijn nieuwe job als Werkvoorbereider bedrijfsbureau. Hij heeft weliswaar nog nooit eerder als Werkvoorbereider gewerkt maar hij is er van overtuigd dat hij het goed zal kunnen en zich snel op de materie in kan werken. Vanaf de eerste dag heeft Kees er enorm veel zin in. Hij pakt alle opgedragen klussen gretig aan en wil er alles over weten. Hij komt er achter dat hij veel van wat hij moet doen nog nooit eerder heeft gedaan en dat hem behoorlijk wat informatie onbekend is. Maar hij gelooft in zich zelf en gaat er zonder morren mee aan de slag.
Ontwikkelingsniveau 2: Kees is nu een paar maanden aan de slag in zijn nieuwe functie. Hij weet inmiddels beter wat er van hem verwacht wordt. Hij heeft al een heleboel geleerd maar hij is er ook achter gekomen dat hij eigenlijk nog geen goed overzicht heeft van zijn werkzaamheden. Onlangs werd hij door zijn leidinggevende op het matje geroepen vanwege een flinke fout die Kees veroorzaakt had. Hierdoor twijfelt Kees af en toe over zijn eigen capaciteiten. Het werk als Werkvoorbereider valt hem veel zwaarder dan verwacht en het eerdere enthousiasme is Kees een beetje kwijt.
Ontwikkelingsniveau 3: inmiddels werkt Kees alweer 10 maanden in zijn functie. Hij kent de ‘ins en outs’ van zijn taak behoorlijk goed. Hij heeft de afgelopen periode veel ‘on the job’ geleerd. Zijn werkprocessen heeft hij goed onder de knie en hij maakt weinig fouten. Toch voelt Kees zich niet echt zeker in de uitvoering van zijn werk. Hij is voorzichtig geworden sinds hij een half jaar geleden een paar fikse fouten heeft gemaakt met vervelende consequenties voor het bedrijf. Op vergaderingen komt Kees niet meer zo snel uit zichzelf met nieuwe ideeën; hij houdt zich een beetje gedeisd. In plaats daarvan concentreert hij zich zo veel mogelijk op wat er van hem verwacht wordt.
Ontwikkelingsniveau 4: het is bijna anderhalf jaar geleden dat Kees is aangenomen bij het productiebedrijf. Kees heeft zich in de afgelopen periode enorm ontwikkeld. Van zijn fouten heeft hij veel geleerd. Hij zocht zaken tot de bodem uit en zorgde er voor dat hij niet twee keer dezelfde fout zou maken. Toen zijn naaste collega langdurig door ziekte afwezig was heeft Kees zijn werk erbij gedaan. Zwaar maar ook een enorme uitdaging! Daar kreeg hij veel complimenten voor maar belangrijker nog: Kees heeft daar zoveel ervaring mee opgedaan dat hij nu als ‘de expert’ wordt aangezien als het om werk voorbereiden gaat. De leidinggevende van Kees hoeft nog maar weinig tijd aan hem te besteden, behalve dan het normale werkoverleg. Kees is pas gevraagd om er een nieuwe taak bij te nemen: het aansturen van twee minder ervaren collega’s.
Welke leiderschapsstijlen passen nu bij welke ontwikkelingsniveaus?
Bij effectief leiderschap is de leiderschapsstijl dus afhankelijk van de ontwikkelingsniveaus van de medewerkers op een bepaalde taak. Een medewerker heeft op elk ontwikkelingsniveau andere behoeftes. Om als leidinggevende de juiste leiderschapsstijl te kiezen moet je deze behoeftes herkennen. Wanneer je de behoefte kent, kun je daar op inspelen.
Hersey en Blanchard hebben de verschillende soorten situationeel leidinggeven gekoppeld aan de verschillende ontwikkelingsniveaus. Zo is de stijl leiden (S1) effectief wanneer de medewerker beschikt over een lage competentie en een hoge betrokkenheid. Begeleiden (S2) werkt bij medewerkers met lage tot enige competentie en een lage betrokkenheid. Steunen (S3) is effectief bij medewerkers met een gemiddeld tot hoge competentie maar met wisselende betrokkenheid, terwijl delegeren (S4) werkt bij professionals die zowel competent als betrokken zijn.