De werknemer aan het roer
Het nemen van eigenaarschap speelt een steeds grotere rol in teamontwikkeling. Sturing en verantwoordelijkheid worden in organisaties steeds lager belegd. Veel organisaties ontdekken dat bottom-up zelfsturing en zelforganisatie van teams toeneemt naarmate er top-down meer vertrouwen is. Zowel in de mensen als in hun intrinsieke motivatie.
Worstelen met vertrouwen geven, een gezond proces
Mensen dragen meer bij wanneer ze autonomie krijgen. Dit gegeven is allang bekend en overtuigend aangetoond in talloze wetenschappelijke studies. Het verlenen van autonomie gaat samen met het geven van vertrouwen. Dat blijkt niet vanzelf te gaan en is voor velen een worsteling. PAK ziet dat als een gezond proces. Het betreft immers een enorme verandering in de manier van denken en handelen. Historisch gezien zijn we anders gewend en vaak ook anders opgeleid.
Waarom het nemen van eigenaarschap vaak niet werkt
In de praktijk blijkt het effectief tonen van eigenaarschap door teams, teamleden en teamleiders weerbarstig. Hoe komt dit? PAK ziet drie hoofdoorzaken:
Ten eerste
Het hoger management geeft wel de opdrachten, maar is zelf onvoldoende bekwaam om de concrete acties goed te ondersteunen.
Dit gat wordt gedicht als de top de eigen positie en manier van leidinggeven ter discussie durft te stellen en bereid is net zo kritisch naar zichzelf te kijken als naar de werkvloer. Dat betekent dat de top zichtbaar onderdeel wordt van de eigen teamontwikkeling. Dit is dan in lijn met wat het van de rest van de organisatie verwacht. Dan wordt teamontwikkeling tastbaar in alle geledingen van de organisatie. Voor teamleden wordt het dan ook vanzelfsprekend om eigenaarschap te pakken.
Ten tweede
Tussen de top van de organisatie en de werkvloer ontstaat een patstelling, waardoor er naar elkaar gekeken wordt. De top verwacht een proactieve houding van medewerkers. Daarnaast verlangt ze van teams dat zij hun problemen zelf oplossen zonder de top hiermee lastig te vallen. De medewerkers (lees: teams) doen dit met alle liefde, maar wachten op richting en mandaat om hun expertise in te mogen zetten.
Zodra beide ‘kampen’ hun houding omdraaien wordt patstelling doorbroken. Vanuit de leiding: “Vertel ons wat je nodig hebt en val ons daar alsjeblieft mee lastig”. De medewerkers op hun beurt gaan in gesprek met de leiding en vragen hen voor welke vraagstukken de organisatie staat en hoe zij daarmee om willen gaan. In deze dialoog komen ‘top-down’ en ‘bottom-up’ samen en dat leidt tot ontwikkeling. De apathie van verminderde daadkracht wordt zo voorkomen. Voor met name teams ziet PAK nog een derde oorzaak waarom het weerbarstig is om eigenaarschap op te pakken.
Ten derde
Teams vermijden eigenaarschap omdat zij bang zijn de schuld te krijgen als het mis gaat.
Een helder voorbeeld hiervan kwam PAK tegen bij een team tunnel operators. Het doel van de training was het maken van de juiste keuzes onder hoge druk, bijvoorbeeld bij een ongeluk in een tunnel. De teamleden gaven aan soms te kiezen voor het uitvoeren van het protocol, terwijl een andere keuze op dat moment veel beter was.
Waarom? Omdat zij werden afgerekend op het niet volgen van het protocol. Er was binnen het team dus meer ruimte voor ‘straffen’ dan voor ‘leren’ in de evaluaties achteraf.
Eigenaarschap en leren
Wat PAK betreft ligt de eindverantwoordelijkheid altijd bij de leiding en is een schuldvraag sowieso oninteressant. Het is zinvoller om een veilige omgeving te creëren. Daarbinnen leert men van elkaar zonder elkaar te beschuldigen. Zo benut een organisatie van alle medewerkers het volle potentieel.
Samenhang tussen eigenaarschap en teamontwikkeling
PAK verstaat onder teamontwikkeling dat het team onderling leert elkaar te vertrouwen en elkaars ambities en expertises leert kennen, zodat die in een gezamenlijke teamambitie worden benut. Onder teamontwikkeling verstaat PAK ook dat de teamleider leert het team te begeleiden, zodanig dat het team eigenaarschap pakt.
PAK heeft daarbij geleerd dat zelfsturing en zelforganisatie niet zozeer ontstaat dankzij de ontwikkeling van structuren en processen. Het gaat vooral om de ontwikkeling van de teamleden en het team als geheel is veel belangrijker, wat ook is aangetoond in een recente wetenschappelijke studies. Dit laatste belicht Irene Sinteur in het promotieonderzoek Autonomous groups between power and empowerment uit 2018 2.